Was können Assessments von Verkäufern leisten und wo sind ihre Grenzen?

Trotz aller widerlegenden Erfahrungen aus der Praxis, hält sich die Vorstellung im Vertrieb hartnäckig, dass der Erfolg eines Verkäufers prinzipiell von seiner Persönlichkeit abhängig ist. Diese Vorstellung führt dazu, dass mehr Wert auf Assessments gelegt wird als auf das was danach kommt.

Wenn das Potenzial eines Verkäufers in seinen „Genen“ begründet sein sollte, bräuchte man nur das richtige Selektionsverfahren anzuwenden, den rekrutierten Kandidaten Informationen über die zu verkaufenden Produkte und Services zu vermitteln, und die Verkaufszahlen müssten eigentlich stimmen, oder?

Schlimmer! Durch diese Vorstellung fühlen sich Verkaufsmanager auch nicht verantwortlich für eine Fehlleistung ihrer Mitarbeiter. Wenn es mit dem neuen Mitarbeiter nicht funktioniert, muss das Assessment versagt haben.

Die Gewinner sind letztendlich Agenturen, die immer komplexere Verfahren für die Verkäuferselektion anbieten und damit versprechen, den perfekten Top-Verkäufer aus der Masse der Bewerber zu extrahieren. Dies ist vor allem kritisch, weil die Praxis zeigt, dass es kein ideales Verkäuferprofil gibt.

Notwendig ist sicherlich ein geeigneter Einstellungsprozess, der exakt auf die zukünftige Rolle des Mitarbeiters ausgerichtet ist. Ausreichend für die Sicherstellung des Erfolgs ist es jedoch nicht!

Vielmehr als das Einstellungsverfahren beeinflussen Management und die Art der Vergütung die Leistung eines Verkäufers. Hier werden in der Praxis die größten Fehler gemacht.

Im Fokus eines erfolgreichen Verkäufermanagements steht die Motivation und Kompetenz der Mitarbeiter, deren Ausprägung am stärksten die Verkaufsleistung und Loyalität zum Betrieb beeinflussen. Ein Thema für einen weiteren Blogartikel.

Ziel der variablen Vergütung ist es das Verhalten der Verkäufer zu steuern. Ein Verkäuferanreizsystem unterstützt, kann aber das tägliche Management der Mitarbeiter nicht in seiner Wirkung ersetzen.

Gefährlich wird es dann, wenn Verkäufer eine Vergütung erhalten, die das falsche Verhalten fördert. Dies ist leider oft der Fall.

Meistens werden Verträge an historischen Gegebenheiten ausgerichtet. Um das richtige Verhalten der Verkäufer stimulieren zu können, muss ein genaues Verständnis seiner Rolle und Bedürfnisse geschaffen werden. Dazu müssen sich Markt-, Firmen- und Kundenerwartungen im Vergütungssystem widerspiegeln.

Bei der Gestaltung eines solchen Systems muss dann vor allem eine geringe Komplexität vorherrschen und nur wenige Kennzahlen dürfen die Berechnungsgrundlage bilden. Ansonsten verliert der Mitarbeiter den Überblick und weiß nicht, wo er mit seiner Leistung und seiner Vergütung steht. Eine hohe Komplexität führt darüber hinaus dazu, dass umfangreiche Algorithmen und Prozesse notwendig sind, um die Vergütungshöhe der Mitarbeiter zu ermitteln. Ein zusätzlicher Kostenfaktor für das Unternehmen.

Mit den heute praktizierten Assessments hat man ein ausreichendes Niveau erreicht. Die Leistungspotentiale im Verkauf liegen nicht bei der Optimierung dieser Verfahren. Vielmehr sollte der Schwerpunkt auf die Managerentwicklung und in die Schaffung geeigneter Anreizsysteme in der Verkaufsorganisation gelegt werden.

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